Un budget insuffisant, un client perdu, un projet ardu… Les sujets d’anxiété se multiplient en entreprise. Mais face à l’adversité ou à l’incertain, le manager peut développer des stratégies positives aptes à booster l’équipe. Décryptage de Philippe Gabilliet, professeur de psychologie à ESCP Europe.
L’optimisme béat n’a jamais fait avancer le monde. En revanche, apprendre à l’équipe à fonctionner en mode optimiste lui permettra de soulever des montagnes. Comment ? En l’amenant, aux moments de doute, à faire en permanence des paris positifs sur un avenir plus riant, des actions opportunes et des issues possibles. Un état d’esprit qui exige aussi de manier un questionnement pertinent envers la troupe et d’utiliser le « nous » inclusif dans les discours.
Voici les trois leviers de ce leader combatif.
Secret n° 1 : focaliser sa communication sur les forces
Il s’agit de voir d’abord ce qui va bien. Considérer le verre à moitié plein plutôt qu’à moitié vide. Etre conscient des carences et des limites d’une position… mais refuser catégoriquement de s’attarder dessus.
Le contexte. « On est nuls, on a déjà perdu le marché à Lyon, on va se planter à Toulouse ». L’équipe découragée a tendance à vouloir faire le gros dos face à la difficulté lors de sa réponse à un appel d’offres. Le concurrent a de gros moyens certes, mais est-ce une raison pour ne rien tenter ? Le manager doit essayer de retourner ses collaborateurs en se faisant le relais de leurs capacités. Il doit marteler à 90% des messages positifs en tout lieu – réunion de travail, tête à tête, mails… afin de les rassurer en permanence.
Le questionnement. Quelles sont les qualités qu’on nous reconnaît et quelles sont les ressources sur lesquelles s’appuyer pour avancer ? (la technicité des gens, la résistance des produits, la réactivité du SAV, etc.) Où pouvons-nous trouver des ressources supplémentaires, de l’information, du soutien ? Qu’avons-nous réussi ces derniers mois ? Qu’y a-t-il de positif pour nous dans la situation actuelle ? Certains de nos points faibles peuvent-ils devenir des atouts si les circonstances changent ? Comment ?
A éviter : Gémir tous ensemble sur l’incapacité à transformer les faiblesses en facteurs d’excellence.
Secret n° 2 : lever les sujets de blocage
Parier sur l’amélioration possible d’une situation dégradée ou le rattrapage efficace d’un ratage. Croire que l’entité a toujours une marge de manoeuvre positive et qu’elle peut faire des choix.
Le contexte. « C’est la direction qui décide tout… On ne peut pas modifier les procédures et le logiciel non plus ». L’équipe geint en ne voyant que les domaines où elle est coincée, impuissante. Le manager va chercher, lui, les domaines où elle a de l’influence, grâce aux contacts de poids de Bruno dans l’organigramme ou aux relations de Sylvie qui maitrisent les astuces du logiciel Z. Il peut aussi imaginer, avec le collectif, comment contourner l’obstacle. Par exemple, sur une règle d’achat. La limite est fixée à 3000 euros ? Pourquoi ne pas faire trois commandes de 1000 euros chacune ?
Le questionnement. Quels sont les points sur lesquels nous n’avons pas prise ? (à évacuer rapidement en les listant en rouge sur un paperboard). Quels sont ceux sur lesquels nous avons des marges de manoeuvre ? Quels sont les choix à notre portée susceptibles de faire bouger les choses ?
A éviter : Se lamenter sur le DG qui n’a rien compris, les procédures qui sont mal fichues, les outils qui sont dépassés.
Secret n° 3 : sortir des scénarios négatifs
Affirmer une confiance absolue dans le pouvoir de la volonté et de l’action individuelle et collective. Opter pour l’action et l’engagement.
Le contexte. « On va droit dans le mur ! La prochaine fois, c’est nous qui plongeons ». L’équipe broie du noir et redoute le pire, le service d’a côté est sur la sellette car il n’a pas atteint ses objectifs. Il ne s’agit pas de chercher LA solution totale et définitive, hors d’atteinte mais de trouver des solutions partielles et temporaires, plus accessibles. Inutile de vouloir réorganiser tout l’atelier qui ne produit pas assez, mieux vaut se concentrer sur les dysfonctionnements les plus criants. De même, tirer l’équipe sur de micro-objectifs vaut mieux que viser le but ultime.
Le questionnement. Comment la situation devrait-elle évoluer pour qu’elle nous donne le sentiment de nous améliorer ? Quelqu’un autour de nous ou dans l’histoire de l’entreprise a-t-il déjà affronté avec succès ce genre de problème ? Comment ? Qu’est-ce qui devrait changer dans le contexte pour faire évoluer la situation à notre avantage ?
A éviter : Analyser méticuleusement les causes des échecs et les ressasser ce qui provoque la rancoeur et la chasse aux coupables ; se dire « pourquoi nous ? »
Marie-Madeleine Sève, de lentreprise.lexpress.fr
Source : http://lentreprise.lexpress.fr/rh-management/efficacite-personnelle/les-trois-secrets-du-manager-optimiste_1517128.html
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Comment pilotez-vous positivement votre équipe ?
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Ce que j’ai testé à fonctionné avec mes équipes : leur apprendre à raisonner solution là où ils ne voyaient que des problèmes.
Une philosophie, un état d’esprit, des techniques diverses, simples et performantes, bref, une approche positive pour tout le monde, notamment les salariés, dont la confiance en soi a fait un bond !
Quelques trucs que j’ai utilisés et qui fonctionnent bien :
– Se positionner sur la ligne d’arrivée c’est à dire sur le résultat à atteindre (Coaching)
– Raisonner solution, comme l’écrit Jean-Luc (Solution Focus)
– S’appuyer sur les plus moindre petites choses qui ont marché (Apreciative Inquiry)
– Tester au plus tôt les hypothèses émises pour définir une solution si c’est possible bien sûr (Lean Startup, …)
Ce que j’évite surtout c’est de passer du temps à réfléchir à pourquoi nous en sommes arrivé à cette situation.